O envelhecimento da população foi um dos acontecimentos de maior impacto no final do século XX e, seguramente, será crucial na construção da história do presente século (Paho 1999 a; 2002 a).

O Brasil, à semelhança dos demais países, está passando por um processo de envelhecimento rápido e intenso:

Em números absolutos, uma das maiores populações de idosos em todo mundo.

Pelo que se constata nos estudos sobre envelhecimento, em quase todos os países do mundo esse índice duplicará ou triplicará nas próximas décadas, representando uma transição demográfica sem precedentes.

Transição Demográfica: processo gradual que uma sociedade passa de altas taxas de fecundidade e mortalidade para baixas taxas. É caracterizada pela diminuição da mortalidade infantil, decorrente da diminuição das doenças infecciosas e parasitárias.

A parcela da população que mais cresce, atualmente, é a dos idosos, sobretudo os com mais de 80 anos. A estimativa mundial atual é que existem 540 milhões de idosos, sendo que 330 milhões estão vivendo em países em desenvolvimento. Estima-se que em 2020 haverá 1,2 bilhões de idosos em todo o mundo (Kalache 1996; Paho 2002c).

A estrutura das causas de mortes na população idosa tem seguido um mesmo padrão tanto em países desenvolvidos como nos em desenvolvimento, ou seja, diminuição gradual das taxas de mortalidade por doenças infecciosas e aumento das taxas de mortalidade por:

• doenças crônicas e degenerativas

• doenças isquêmicas cardíacas e cardiovasculares

• neoplasias

• doenças respiratórias

Para 2020, estima-se que 77% das causa de mortes nos idosos serão por:

• doenças não transmissíveis

• derrames

• enfartes

• diversos tipos de câncer

• diabetes e hipertensão

O processo acelerado da transição demográfica no Brasil tem sido acompanhado por transformações sociais que pressionam, progressivamente, a demanda de instituições de longa permanência, as quais requerem muitos procedimentos de gestão específicos.

A institucionalização é uma alternativa de atendimento, mesmo em países desenvolvidos.

Estas instituições têm apresentado complexidades crescentes e começam a abordar modelos de organização com conceitos e características administrativas adequadas a elas.

Cultura Organizacional é o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas (Shein 1984).

Nas organizações, reconhecemos três sistemas interdependentes: Técnico, Político e Organizacional e também três instrumentos administrativos: a Missão/Estratégia, Estrutura e as Práticas de Recursos Humanos.

A junção dos três sistemas com os instrumentos fornece um quadro que permite analisar e aperfeiçoar a compatibilidade das forças da organização.

No envolvimento do sistema cultural, a relação se dá:

* Com a Missão/Estratégia: administração da influência dos valores e da filosofia na missão e na estratégia organizacional, bem como no desenvolvimento de uma cultura alinhada com esta missão/estratégia

* Com a Estrutura: desenvolvimento de um estilo gerencial alinhado com a estrutura e desenvolvimento de sub-culturas com funções de apoio e integração das sub-culturas para formar a cultura organizacional

* Com a Administração de Recursos Humanos: através da seleção de pessoas para construir ou reforçar a cultura da organização.

Considerando que os três sistemas e as ferramentas estão em interação e que a disfunção de um repercute com grande impacto nas demais, é necessário haver compatibilidade nas ações - qualquer intervenção deve considerar as influências recíprocas. Dessa forma, considerando que as organizações têm desenvolvido modelos culturais diferentes e a maneira como cada companhia é organizada e a forma como as pessoas operam dentro da estrutura são fortes determinantes e expressão de sua cultura.

Sendo então a cultura definida pelos administradores, a partir da visão estratégica e em consonância com o mercado no qual a organização opera, podemos considerar:

1. que ela é uma variável que afeta decisivamente o desempenho organizacional

2. a cultura das organizações exerce funções de controle extremamente sofisticadas

3. através do desenvolvimento e sedimentação de uma cultura forte e coesa, as organizações buscam restaurar perdas psicológicas nos indivíduos que nela trabalham, repondo um quadro de valores, crenças e pressupostos orientador de um comportamento coletivo conveniente aos seus objetivos

4. o aspecto cultural na análise organizacional mostra que há necessidade de marcar os conteúdos ideológicos que estão embutidos, afinal, a cultura é um canal de repasse da ideologia que busca a excelência em nome de todos

As instituições são um misto de pessoas, tarefas, estruturas, ambiente, tecnologia e cultura, interligadas a sistemas externos, funcionando dentro da formalidade e da informalidade. O enfoque principal de todos os tipos de instituições se dá no homem, no seu comportamento, no sistema de incentivos e na relação de seus objetivos com os da organização. O objetivo sempre é a obtenção de resultados favoráveis à organização e ao indivíduo (Bittar 1996).

A Estrutura Organizacional, comumente chamada de Organograma, mostra a hierarquia das diversas áreas da instituição com a respectiva posição na organização. Para sua elaboração são necessários conhecimento da cultura e as formas de organização da sociedade local e regional.

O atendimento dessas necessidades em conformidade com as estratégias e planos de ação é feito através de pessoas e processos.

Processo: conjunto de atividades geradas pelos recursos, que transforma insumos em produtos, representa a execução do planejamento.

Recursos: são todos os bens de uma instituição disponíveis para realizar atividades (recursos de capital, recursos organizacionais e recursos humanos)

Produtos: resultados dos processos - serviços também são produtos

Assim, Produto/Serviço de uma instituição é o resultado do conjunto de processos, que é realizado ao receber insumos e utilizar os recursos da instituição (Mello & Camargo 1998).

As funções de administração são distintas, porém, interligadas. A normalização de todas as áreas da instituição traz facilidades para seus administradores, por economizar horas de reunião, facilitar o treinamento, agilizar supervisões e tornar o ambiente harmonioso e profissional. A grande vantagem está na resposta imediata e padronizada às inúmeras situações que ocorrem no dia-a-dia institucional.

A Normalização se faz através de:

• elaboração de rotinas

• detalhamento de atividades

• padronização de procedimentos LI>descrição de funções existentes na organização

Assim, definimos:

* Rotina: conjunto de elementos que especifica a maneira exata pela qual uma atividade deve ser realizada
* Atribuição: detalhes do que fazer, para quem fazer e cuidados no fazer
* Padronização: método que facilita as operações de administração que se relacionam com previsão, organização, coordenação/direção e avaliação/controle.

Vantagens:

• melhora a organização pela menor complexidade

• dá melhor direção às tarefas pela sua identificação

• permite melhor organização dos trabalhos e

• bom controle da instituição

* Descrição de Perfis de Cargo/Função: instrumento que permite a instituição conhecer quais tipos de qualificações de mão-de-obra são necessários para que ela cumpra seu papel.

Anvisa: Consulta Pública nº 41 de 18/01/2004.

Definiu o Regulamento Técnico para o funcionamento de instituições para idosos, abrangendo as residenciais sob sistema participativo - Casa Lar e Instituições de Longa Permanência para Idosos - ILPI.

O Objetivo principal: "Assegurar condições mínimas de funcionamento das instituições de atendimento aos idosos, de modo a garantir a atenção integral, defendendo sua dignidade e os seus direitos humanos".

Dentre as Atribuições/Requisitos para funcionamento dessas instituições, destacamos o item 5.3.15, que diz: "Estabelecer procedimentos técnicos legais para regular o seu funcionamento, tais como: Estatuto registrado, Registro da Entidade Social, Regimento Interno, Manual de Normas e Rotinas de Procedimentos".

Este trabalho se inclui nesta questão.

Elaborar um manual básico e padronizado, de organização e procedimentos realizados em instituição de longa permanência para idosos, a fim de servir de instrumento de gestão, para seus administradores. Para isso, foi fundamental conhecer, analisar e avaliar as práticas administrativas, operacionais e gerenciais dos processos de trabalho nessas instituições destinadas a abrigar, em caráter de residência, o idoso.

A metodologia utilizada foi a de Estudo de Caso, definido como investigações, em profundidade, de uma pessoa, grupo, instituição ou outra unidade social.

"Assistência Social Dom José Gaspar", especializada no atendimento ao idoso em regime de residência, com mais de 30 anos de funcionamento, com capacidade para abrigar 120 residentes e com setores especializados de assistência aos idosos nas áreas de Medicina, Odontologia, Enfermagem, Fisioterapia, Nutrição e Serviço Social.

Foi utilizado como instrumento de registro dos dados dois roteiros de entrevistas com perguntas abertas, porém dirigidas ao objetivo específico:

Roteiro A: aplicado à direção da instituição, com o objetivo de conhecer a instituição em seus aspectos gerais, levantar necessidades e eleger a unidades a serem abordadas

Roteiro B: aplicado aos responsáveis pelas unidades abordadas e seus subordinados, a fim de obter informações detalhadas dos problemas e dificuldades

O estudo incluiu ainda: análise documental da instituição; observação no local, dos processos de trabalho; análise e avaliação das unidades abordadas; elaboração de uma versão preliminar (modelo) do manual à direção; discussão do modelo proposto com a direção e com os responsáveis de cada unidade abordada, com a finalidade de corrigir distorções e adequá-lo à realidade institucional; elaboração da versão final do manual; implantação do Manual.

Todos os dados foram coletados pela própria pesquisadora.

Em cada unidade abordada, analisamos e avaliamos os seguintes aspectos:

• definição da unidade

• linhas de autoridade

• atribuições

• outros aspectos, como: área física e seus arranjos, profissionais que atuam na unidade

 

• natureza do trabalho

• tarefas típicas

• qualificações necessárias

• formas de preenchimento do cargo/função

• considerações preliminares

• objetivos

• materiais e equipamentos

• orientações / procedimentos

O passo fundamental foi o de determinar os objetivos da unidade, em seguida foi realizada a análise da organização interna e a lista de tarefas desempenhadas pelos funcionários da unidade.

A metodologia utilizada na elaboração do Manual foi a denominada "descrição passo a passo". Esse modelo de descrição dos processos de trabalho permite ao funcionário identificar em que ordem as coisas acontecem, qual agente (cargo específico) estará atuando em cada momento, o que e como deve ser realizado em cada passo (descrição/orientação).

As fontes utilizadas foram os próprios funcionários que executam as tarefas. Os benefícios são: repensar sua forma de trabalhar; oportunidade de eliminar passos desnecessários (re-trabalho); promover melhorias na forma de atuação.

A Assistência Dom José Gaspar é uma ONG, entidade social sem fins lucrativos, reconhecida de utilidade pública, com sede em São Paulo - SP. Iniciou suas atividades em 1942 e em 1958 inaugurou o Jardim de Repouso São Francisco no município de Guarulhos - SP, com uma área total de 10 alqueires (252.503 m²) e 5.785 m² de área construída.

É mantida por sócios, atualmente em número de 1.562, e conta também com um grupo assessor técnico (voluntários) e com 89 funcionários.

A administração é feita por uma diretoria eleita por um biênio e de mandatos não remunerados.

O plano de trabalho é elaborado pela coordenação geral, baseado nas necessidades verificadas no exercício anterior, apreciado pela diretoria e aprovado pela assembléia geral dos sócios. A execução se faz no Jardim de Repouso São Francisco pelos funcionários, voluntários e grupo assessor, com acompanhamento da diretoria.

O atendimento é em regime de residência para idosos sem família ou em estado de vulnerabilidade; oferece serviços especializados nas áreas: social, psicológica, médica, fisioterápica, nutricional, odontológica, de enfermagem e de atividade ocupacional.

Para melhor dirigir suas ações, classifica os idosos em três categorias, segundo o seu estado de saúde: independentes, semidependentes e dependentes.

Atualmente atende 110 idosos, na sua maioria fragilizados e dependentes.

É realizada com uma entrevista no serviço social da instituição; o idoso e familiares visitam a instituição, faz-se o exame médico e a internação de curta permanência (cerca de um mês). Nesse período, a equipe do Jardim de Repouso estará acompanhamento e avaliando sua capacidade para atender o idoso em suas necessidades. A internação de longa permanência é efetivada quando o idoso decide pela permanência na instituição e existe consenso da família e da equipe de trabalho em assumir o compromisso pelo seu bem estar.

 

• Predominância feminina, (70%), verifica-se uma população de 2,29 mulheres para um homem; essa tendência é mais acentuada na faixa etária de 80 anos e mais, onde a proporção sobe para 2,40 mulheres para um homem.

   

 

• Idade média de 84,64 anos e máxima de 104 anos. A faixa etária mais numerosa é a compreendida entre 75 e 94 anos, perfazendo 89,12% do total.

   

 

• Predominância de viúvos, sendo 35,71% de homens e 81,25% de mulheres.

   

 

• 17,39% de independentes, 25% de semidependentes e 57,56% de dependentes, o número de idosos dependentes e semidependentes representa 82,61% do total.

   

 

• 44,57% têm família nuclear, 35,87% só parentes (irmão, cunhado, sobrinho e neto) e 19,56% não tem família.

   

 

• 50% recebem visita constantemente, 36,95% esporadicamente e 13,05% não recebem nenhuma visita.

   

 

• 56% residem no Jardim de Repouso na faixa de um a nove anos de permanência e 44% na faixa de 10 a 29 anos e uma pessoa do sexo feminino com 39 anos de permanência na instituição.

   

 

• O residente desenvolve atividades como: trabalhos manuais e artesanatos, exercício físico e recreação, atividades espirituais, comemorações de datas festivas como: aniversários dos residentes, homenagem às pessoas de mais de 90 anos, dia do idoso, natal e ano novo. Para os residentes fragilizados, os voluntários desenvolvem atividades de musicoterapia, passeio de cadeira de rodas e leitura.

   

A Instituição se baseia na categoria dos idosos e cuidados dispensados para calcular o custo/residente, ou seja, quanto mais fragilizado, maior número de pessoal requerido e, conseqüentemente, mais despesa para a instituição.

Dessa forma, o custo fica assim distribuído:

 

• Independente

   

Pessoal: um funcionário para cada cinco idosos

Despesa/mês: três salários mínimos para cada idoso independente

 

• Semidependente

   

Pessoal: um funcionário para cada três idosos

Despesa/mês: cinco salários mínimos para cada idoso semidependente

 

• Dependente

   

Pessoal: 1 funcionário para cada dois idosos

Despesa/mês: oito salários mínimos para cada idoso dependente

Quanto à contribuição, 16,30% contribuem com 100% do custo, 11,96% com 60%, 19,56% com 30%, 44,57% com 10% e 7,61% não contribuem. Esta contribuição representa 37% das despesas do Jardim de Repouso.

Quanto à estrutura da instituição, foram abordadas as seguintes áreas:

* Na Sede Social (administração geral): Coordenação Geral, Serviço Social, Serviço de Contabilidade e Finanças, Administração de Recursos Humanos, Serviços Administrativos de Apoio.

* No Jardim de Repouso São Francisco: Administração, Serviço de Enfermagem, Serviço de Fisioterapia, Serviço Social, Serviço de Nutrição, Serviço de Lavanderia, Serviço de Manutenção Geral, Serviço de Zeladoria.

Quanto aos Perfis de Cargos e Funções da Instituição:

* Na Sede Social: coordenadora geral, adjunta de coordenação, assistente social, encarregada de contabilidade/finanças, encarregada de recursos humanos, assistente administrativo, auxiliar administrativo, motorista.

* No Jardim de Repouso São Francisco: coordenadora geral, auxiliar de coordenação, recepcionista, enfermeira supervisora, técnico de enfermagem, auxiliar de enfermagem, cuidador de idoso, fisioterapeuta, assistente social, nutricionista supervisora, nutricionista/dietoterapia, cozinheira, auxiliar de cozinha, copeira, lavadeira, encarregado de manutenção, auxiliar de manutenção, ajudante geral de manutenção, ajudante geral, auxiliar de limpeza, vigia noturno, motorista.

Rotinas Operacionais/Procedimentos: de acordo com o levantamento das necessidades da instituição, elaboramos as seguintes Rotinas Operacionais/Procedimentos

Procedimentos: entrevista de desligamento; avaliação de desempenho; treinamento de integração e treinamento em serviço.

Procedimentos: lavagem de mãos; higiene oral; higiene íntima; higiene após evacuação; restrição no leito; cuidados com pés e manutenção das unhas dos idosos; aplicação de calor; aplicação de frio; oxigenoterapia (cateter nasal, máscara, inalador, nebulização via traqueostomia); controle de diurese; lavagem intestinal; punção venosa periférica; aspiração das vias aéreas; verificação dos sinais vitais (pressão arterial, freqüências cardíaca e respiratória e temperatura axilar); medicação (oral, sublingual, tópica, ocular, auditiva, nasal, vaginal, retal); prevenção de úlcera de pressão; passagem e remoção de sonda nasogástrica; curativos.

Procedimentos: visita à instituições sociais da comunidade; encaminhamento de idosos às instituições sociais da comunidade.

Procedimentos: higienização das mãos; higiene pessoal; higiene do local de trabalho; higiene com os alimentos; higienização e pré-preparo de vegetais; preparo e montagem de saladas; pré-preparo e preparo de alimentos enlatados, cereais, leguminosas e ovos; pré-preparo de carnes; descongelamento de alimentos; utilização de sobras; estrutura física da UAN (Unidade de Alimentação e Nutrição); refeitório; serviço de café, chás, sucos e lanches; distribuição de refeições (idosos independentes e semidependentes); distribuição de refeição/preparo da bandeja para idosos dependentes; preparo do lanche da tarde (para idosos dependentes); preparo de iogurte; distribuição de dietas por sonda (idosos dependentes); preparo de sucos da dieta por sonda (idosos dependentes); aquisição de alimentos; recebimento de produtos alimentícios; conferência das condições de entrega dos gêneros alimentícios; seleção dos alimentos; armazenamento de gêneros alimentícios; lavagem e esterilização; equipamentos e utensílios.

Procedimentos: estabelecimento da periodicidade da manutenção preventiva; critérios de freqüência da manutenção preventiva; reposição de material para manutenção de equipamentos e de infra-estrutura (materiais hidráulico, elétrico e para grupo gerador); relação de ferramentas para manutenção de equipamentos eletrônicos, mecânicos e de refrigeração); manutenção preventiva de equipamento eletro-mecânico.

Procedimentos: limpeza terminal de quartos; limpeza com pano úmido; remoção de poeira; brigada contra incêndio.

A importância de se prever uma estrutura organizacional está na possibilidade de trabalhar com autonomia e flexibilidade, ou seja, os ocupantes dos cargos já possuem o conhecimento necessário da organização e do tipo de administração implantada.

Segundo Bittar (1996), as estruturas devem ser racionais, flexíveis e modernamente horizontalizadas, o que, segundo o autor, faz aumentar a eficiência, a efetividade e a eficácia das instituições.

Na instituição em foco, a estrutura é composta de conselhos (fiscal e consultivo), assessoria e comissão (assessoria técnica e comissão de voluntários), existindo uma hierarquia que é encabeçada pelo Conselho seguida dos cargos executivos (diretoria e coordenação).

Encontramos duas unidades de coordenação: uma na sede social, que coordena as atividades das áreas de contabilidade e finanças, serviço social, recursos humanos e serviços administrativos de apoio; e outra no Jardim de Repouso, que coordena as áreas de enfermagem, fisioterapia, nutrição, serviço social, lavanderia, manutenção, zeladoria e voluntariado.

Na análise e avaliação das unidades da instituição, verificamos principalmente se as atividades de cada unidade estavam influenciando de maneira positiva no bem-estar da população residente, bem como a qualidade e a quantidade produzida. Essa análise é uma função administrativa que permite medir e corrigir o desempenho dos funcionários para assegurar que os objetivos da instituição e os planos delineados para alcançá-los sejam realizados.

Na avaliação dos processos de trabalho da instituição houve uma determinação formal da efetividade, eficiência e da aceitabilidade de uma intervenção planejada em alcançar objetivos firmados.

Segundo Holland (1984), a avaliação é considerada puramente como uma atividade de pesquisa, porém entendemos que a pesquisa sem a aplicação prática é onerosa e destituída de finalidade.

Dessa forma, para o presente trabalho, a avaliação foi utilizada como parte integral de uma ação, com papel funcional no mecanismo de retro-alimentação, o qual será de grande importância para o planejamento e o desenvolvimento das atividades na instituição.

A retro-alimentação do sistema possibilitará a correção de possíveis desvios na obtenção dos objetivos deste trabalho, o que seguramente poderá ocorrer ao longo do tempo, em face das mudanças no ambiente externo e também interno.

Concordamos com Holland (1984) quando o autor afirma que a avaliação é uma tarefa de difícil execução, visto que ela tem de ser desenvolvida de maneira global, sob pena de danos e perdas ocorrerem quando análises forem elaboradas setorialmente. Nesse sentido, a análise da instituição foi realizada de forma global e não isoladamente, envolvendo todos os funcionários nesse processo e deverá ser objeto, a cada um ou dois anos, de nova análise crítica, procedimento esse de fundamental importância, para verificação de possíveis desvios nas atividades da instituição.

A área de Recursos Humanos é uma das mais importantes dentre todas que compõem a estrutura organizacional, em qualquer tipo de instituição, principalmente naquelas de prestação de serviços. É desta função que depende a quantificação e a qualificação de todo pessoal da instituição.

Segundo Pontes (1988), em instituições sociais utilizadoras de mão-de-obra intensiva, a tecnologia está dentro das pessoas. Concordamos com a posição do autor, pois entendemos que a utilização adequada de pessoal requer o desenvolvimento de um processo de educação-supervisão, que por sua vez será gerador de educação contínua, permitindo a readaptação do pessoal para cumprir novas funções ou o constante reforço das funções que cumprem, em consonância com as mudanças que ocorrem na dinâmica do serviço. Este é um processo que envolve valores culturais, educacionais, sociais, entre outros, implicando trabalho persistente, contínuo e utilização de técnicas, com resultados a longo prazo.

Na elaboração dos perfis de cargos/funções, fornecemos a relação sistematizada das atividades, com detalhes que permitem a compreensão do que, como e por que é feita cada uma das tarefas. Nessa especificação consideramos as condições exigidas do ocupante em relação à escolaridade, experiência, iniciativa e habilidades.

Quando a avaliação de uma instituição é realizada, há uma necessidade de se compatibilizar rotinas e procedimentos preconizados, sem perder a individualidade da instituição. Dessa forma, na elaboração das rotinas operacionais - procedimentos realizados na instituição -procuramos estabelecer as condições básicas de trabalho, proporcionando ao funcionário os princípios para conduzir-se da melhor forma em suas atividades. Os procedimentos operacionais elaborados visaram orientar todos os envolvidos no atendimento ao idoso e as condições básicas da sua participação em cada processo. Isso só foi possível pelo trabalho conjunto com os dirigentes e funcionários da Instituição, em cada nível de atuação.

Não se pode perder de vista que clarear o ambiente interno, de forma que todos saibam quem deve fazer o que, é remover os obstáculos ao desempenho, causados por confusão e incerteza nas atribuições, é fornecer uma rede de comunicações e de tomada de decisões que espelhe e apóie os objetivos da instituição.

Apresentação do manual de organização e procedimentos para instituições de longa permanência para idosos.

Conceito: Documento básico e padronizado de organização e procedimentos para instituições de longa permanência para idosos.

A metodologia empregada demonstrou ser eficaz para a avaliação prévia, principalmente, para o levantamento das necessidades da instituição, ou seja, proporcionou uma visão global da instituição, onde pudemos identificar os pontos fortes e fracos da mesma, e, dessa forma, traçar o plano de trabalho.

Para que o trabalho realizado tivesse êxito, o diálogo e o envolvimento de todos os funcionários, em todos os níveis de atuação, foram de fundamental importância. A instituição, como um todo, foi envolvida no trabalho e os resultados foram de inteira satisfação para os dirigentes.

O conteúdo do Manual de Organização e Procedimento para Instituições de Longa Permanência para Idosos foi elaborado de forma realista, tendo como referência a finalidade da instituição e a sua capacidade de obter recursos. Foram consideradas as características humanas, administrativas técnicas e políticas que lhe são próprias, conseqüentemente, a estrutura da instituição que esse tipo de manual produziu, responderá às necessidades da instituição.

Estabelecido o Manual, os resultados advindos de sua implantação, necessitam de avaliações periódicas e, certamente, de tempo (no mínimo de um a dois anos) e deverão ser objeto de novas considerações em futuros trabalhos.

The process of demographic transition in Brazil is currently in a fast pace and has been accompanied by social transformations which, in several countries, have increased the demand for long-standing institutions. The demographic transition that increased that the institutionalization rate in other countries has also been happening in Brazil.

The study was performed with the aim of knowing, analyzing and evaluating the operational, administrative and managerial practices of the work processes in long-standing institutions, as well as the creation of a basic and standardized organization and methods manual for these institutions, which could serve as a managerial tool.

For the development of this study, the Case Study methodology was chosen. We took the case of an institution specialized in the care of the elderly located in the town of Guarulhos, S.P., which had been functioning for over 30 years and with the capacity to house 120 residents (independent or disabled) and with the following specialized services devoted to the elderly: medicine, nursing, dentistry, physical therapy, nutrition and social services). The study included the following steps: a) data collection through interviews with the board of directors of the institution as well as with the people responsible for different sectors; analysis of the documentation; local observation of the work processes; b) analysis and evaluation of the included sectors; c) presentation of the preliminary version of the proposed model to the board of directors; d) discussion of the proposed model with the board of directors of the institution as well as with the people responsible for different sectors so as to correct distortions and to adapt it to the institutional reality.

Result: Elaboration of the definitive model that is applicable to the institution.

Conclusion: The aim is to serve as a tool for the modernization of operational, administrative and managerial practices leading to an increase in the efficacy of the actions implemented by administrators of geriatric institutions in respect to the best ways to maximize the utilization of all effectively available resources and to the improvement in these institutions of the workers' qualifications through the dissemination of experiences and techniques. The beneficiaries will be the aging and institutionalized populations.

Keywords: Population aging, institutionalization, health service administration, Public health policy.

 

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2. Freitas ME. Cultura Organizacional: formação, tipologias e impactos. São Paulo:Makron, McGraw-Hill; 1991.

    

    

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